自“新冠”疫情爆發以來，民營企業是受到沖擊相對較大的市場主體。他們總體規模偏小、抗風險能力弱，近年來在中美貿易戰、經濟下行壓力影響下已經面臨融資難、融資貴等多重挑戰，疫情發生后，在復工產方面又遇到比央企、地方國企嚴重得多的障礙，多因素疊加，經營困難尤為突出。獵戶集團作為一家初創的民營企業，能夠在這樣的背景下“逆勢飛翔”，保持了一定的發展規模和發展速度，又一次成為了經營管理的“活教材”。其中玄機，可以從近期獵戶集團第三屆“獵戶節”慶祝大會上財務總監王方敏的工作報告中窺得一二。以下是講話精彩摘要：
過去的一年，是集團精準施策、強化管理、穩中有進的一年；也是全體獵戶人同舟共濟、拼搏進取、取得長足進步的一年。
一、找準定位，發展方向逐步明晰。
根據形勢變化，集團集中精力結合自身優勢，主營業務取得了較大突破；根據管理需求，上半年又將在北京的兩處辦公地址合二為一，既順暢了管理，又節約了經費，工作成效有了長足進步；根據業務需要，對集團機關各部門進行了整合，明確了各部門職責和人員，同時將冗余人員分配至基層項目，既減少了非生產人員數量，又增強了基層力量，強基固本的主基調已形成。
二、精準發力，任務承攬持續向好。
按照專注工程和貿易兩個優勢領域、精耕中交和廣西兩個重點市場的工作思路，一年來，工程板塊中標12個項目，總金額近3億元；貿易板塊中標1個項目，完成營業額1426萬元。咨詢板塊舉辦了華為TUP股權激勵3期實戰班，業務實現零的突破。
三、革故鼎新，內部制度不斷完善。
針對員工數量少、業務板塊多的狀況，在集團總部、區域總部、項目部三級運營模式的基礎上，推行執行總裁制、輪值總裁主持工作制；針對項目部迎難解困能力不足的問題，推行項目“司令負責制”，強化項目經理的“觸頂思維”；針對基層指示要求落實不到位的問題，從去年8月份開始，運用網絡視頻會議系統召開總裁辦公會、培訓會等工作會議，不僅能夠及時準確傳達集團總部指示要求，還節約了差旅費開支；針對項目部經營情況底數不清的狀況，完善了經營管控制度制度，制定并施行了責任成本核定、經營月報及《班組施工合同》簽訂等制度，彌補了管理漏洞；針對合作方對集團認知度不高的問題，開展了第一屆“獵戶工匠”評選活動，增強了相互間的交流和認知。
四、攻堅克難，品牌聯動效應初顯。
通過干好在建、在營項目，樹好品牌形象，贏得客戶的高度信賴。荔玉路路基被樹為全線施工樣板，獲得業主方“2019年度誠信供應商”大獎；茶葉山隧道的迅速施工，在基建龍頭央企打造了隧道專業承包的名片；平興路的啃骨頭工程，在廣西市場樹立了能打硬仗的良好形象。這些品牌的樹立，為陸續承攬后續任務打下了堅實基礎。通過認真履行企業責任、密切維護各方關系，獲得了中關村延慶園及工商、稅務、銀行等相關單位的大力支持。集團公司及所屬子公司運行比較順利，黨建工作受到延慶科委黨組谷書記表揚。
五、多措并舉，強化人才隊伍建設。
根據集團階段性發展需要，通過各種途徑加強人才隊伍建設。一是開拓人才引進渠道，通過熟人推薦、網上招聘等方式，遴選了10余名員工加入公司；二是通過崗位鍛煉、網上培訓、師傅帶徒弟等方式，協助員工迅速適應崗位；三是根據行業要求，組織員工參與建造師等資格考試，并給予獎勵政策。
新形勢賦予新任務，新常態需要新作為，新發展承載新夢想。 以堅定不移的必勝信念，以時不我待的超越激情，同心同德，眾志成城，為實現集團更高層次的跨越而努力奮斗。
一、穩扎核心市場，提升項目規模質量。
一是緊盯重點區域。按照“守住一份、拓展一份”的思路，扎根成熟市場，全力擴大市場份額，細化投標獎執行制度，確保全年落實后續任務4.3億元的目標順利完成。二是尋找優質項目。嚴格前期策劃制度，全面分析評判項目的可行性，要有選擇、要有取舍，不求量大，只求質高，爭取接到優質項目。三是抓實客戶維護。客戶對企業的重要性不言而喻，可以說是企業的衣食父母，在與客戶的交往中要做到“專業、用心、解憂”。專業即要體現我們有勝任該項目的能力素質；用心即要了解客戶喜好，對癥下藥；解憂即要利用我們自身的優勢解決客戶的痛點問題，在行業產業鏈末端建立一個有體系、專業精、有操守的組織。
二、強化項目管控，努力實現責任目標。
一是嚴把質量安全關。在航空界關于飛行安全有一個著名的海恩法則:每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。海恩法則告訴我們，事故案件的發生看似偶然，其實是各種因素積累到一定程度的必然結果。在質量管理上我們要緊盯重點部位、關鍵工序，在安全管理上要注重風險源辨識、嚴格操作規程，堅決杜絕質量安全事故發生。二是合理把控施工進度。項目進場后，我們要根據總體工期、資金狀況、利潤空間，倒排工期，合理安排人員、設備，確保任務順利按期完成。三是力爭效益最大化。稻盛和夫在談到企業利潤時提出“企業要追求有質量的利潤”，利潤的質量特征包括：一是一定的贏利能力，二是利潤結構基本合理，三是具有較強的獲取現金的能力。對我們而言，存在三個效益：一個顯性效益，即賬面效益；兩個隱性效益即資金效益和品牌效益。當然，考慮這些效益時，我們不能片面只追求利潤、現金流或者品牌效益，要充分權衡各種因素，做出較優判斷，避免出現顧此失彼的現象。
三、優化管理模式，推行共享承包機制。
一是推行共享承包機制。2019年八一獵戶節以來，針對管理模式的問題，集團高層就深刻意識到“環境不易改變，但可以改變思路”，在多角度、多層次、多方位調查研究基礎上，李總在2019年度工作講話中提出了“項目承包制”的雛形，大勇總在2019年度集團工作報告中也指出要“逐步試行和推廣‘以包代管’模式”。我們將遴選對獵戶有強烈認同感和忠誠度的員工、協作隊伍，逐步推行“項目承包制”，即在項目中標后，集團考核委員會按照市場價格核定一定比例的管理費，根據施工難度、資金情況出讓一定比例的管理費，簽訂承包協議后，承包人自己組織團隊、確定組織模式。二是完善經營考核機制。繼續執行好責任成本核定制度，在項目中標后及時按照“一上一下”（即項目先上報，機關核定后下達具體指標）的原則核定責任成本，同時逐步收集各區域數據，編制公司內部成本指導價,統一項目目標成本的標準，提高合理性；繼續執行好經營月報制度。經營月報是基層樹立算賬意識、機關掌握基層經營數據的重要抓手，要求做到數據真實、準確、上報及時。加大基層幫扶工作，建立長效機制，暢通溝通渠道，切實解決基層疑難問題。
三、促進融合發展，加強人才隊伍建設。
一是加強協作隊伍管理。執行入庫備案管理，對協作隊伍進行嚴格篩選；完善協作隊伍誠信體系和制度的建設，建立協作隊伍名錄，使協作隊伍情況量化體現；按照“五個融合”的思路，繼續開展“獵戶工匠”的評選，對多次合作、互相了解、有潛質、誠信度高的協作隊伍進行培養，以互利的策略合作共贏；加強對協作隊伍的監督和管理，嚴格考核評價，健全約束機制，確保對協作隊伍的把控落到實處；嚴格清退不誠信隊伍，對不履約、不誠信、安全問題多、施工質量差的協作隊伍進行清理，從而達到降低管理風險的目的。二是加大員工培養力度。全面盤點人才隊伍，對集團人才現狀進行分析，按照“四會”員工（會協調、會管理、會算賬、會攬活）的標準，采取崗位鍛煉、師傅幫帶、網上培訓、外出培訓等多種方式提升員工能力素質；結合公司價值觀及未來經營發展需要，有針對性地補充人才隊伍，并配套有吸引力和激勵性的發展空間和薪酬待遇，同時協助新入職員工迅速融入公司,特別是要給從地方加盟的獵戶人多些關愛、多些幫帶、多些溝通，達到保留人才的目的；配套發展所需人才，根據公司發展需要，加大建造師等所需人才的考證支持，繼續實行考證通過獎勵政策。通過培訓、鍛煉，使員工的學習能力、實踐能力和綜合素質得到全面提升,實現企業與個人的共同發展。
四、加強風險管理，確保集團平穩運行。
一是完善風險管理機制。緊盯管理缺失點、效益流失點，壓實各級責任，開展效能監察；學習相關法律和法規，用法律法規來規范企業行為，提高風險防范意識和能力，保障企業的正常運行。二是防范品牌信用風險。一方面要牢固樹立質量安全意識，加強風險源辨識，主動規避各類風險，力爭“干一個項目，樹一個品牌”；另一方面也要防范因不可控因素導致的失信等風險。三是防范經營管理風險。在資金管理方面，在賬務核對、手續辦理時要經常、及時，在轉賬匯款、辦理結算時要嚴謹、細致。在資金回收上，要做好資金預算、準確核算往來款項、加快應收賬款回籠，提升資金利用率，防止資金斷鏈，降低經營風險。在稅務管理方面，在稅務知識學習上，要做到所有人員了解基本的稅務常識，業務人員要掌握一定的稅務技巧，合理利用政策規定，避免因不熟悉政策造成稅收成本上升。?